La cultura de empresa (también llamada cultura organizacional) es la forma de referirnos al “cómo trabajamos aquí” y es algo que muchas organizaciones descuidan inicialmente. Se descuida porque suele considerarse un tema menor al que que siempre podremos dedicar tiempo a posteriori. Desafortunadamente, para entonces es probable que la cultura de tu empresa ya se haya gestado e instaurado en la dinámica organizativa ofreciéndote escaso margen de cambio.

Qué es la cultura de empresa

La cultura de empresa no es la capa de maquillaje a la que estamos habituados en ciertos sectores como disponer de una mesa de ping pong, un futbolín o salas relax para esparcimiento de los empleados.

La cultura de una organización es el resultado de sus comportamientos, valores, actitudes y creencias. Todo ello delimita la realidad compartida que sirve como marco de referencia a la hora de trabajar.

Ahora bien ¿la cultura de empresa surge de manera espontánea o podemos crearla intencionadamente? La respuesta es que tanto lo uno como lo otro. En mi experiencia analizando tanto startups como empresas ya consolidadas, la cultura de empresa suele tener mucha similitud con las actitudes y valores de los propios socios fundadores y del equipo directivo. No es menos cierto que existe una parte importante que emerge y se nutre desde todos los rincones de la organización. En cualquier caso, el movimiento inicial (normalmente de los fundadores) es sumamente importante ya que sirve para sentar las bases de lo que sucederá a continuación.

La cultura de empresa ayuda a crear el contexto en el que trabajamos y condiciona la manera en cómo se comportan las personas. De hecho, ese contexto te aporta o te resta seguridad, estimula tu creatividad o la aniquila, te genera compromiso con el proyecto o te convierte en un mercenario sin alma, te invita a compartir y a innovar o fomenta la coexistencia de islas independientes sin ningún tipo de cohesión. En definitiva, la cultura de empresa no es un tema menor.

La cultura de empresa y el peligro de la endogamia intelectual

Cómo se toman las decisiones es uno de los aspectos que definen su cultura de empresa. En las organizaciones, la mayor parte de las decisiones son tomadas habitualmente por aquellos profesionales que se encuentran en un nivel jerárquico superior, los conocidos como jefes (consejeros delegados, CEOs, managers, directores de departamento, etc.). Esto no es malo en si mismo si tenemos en cuenta que a nivel operativo puede y debe servir para que la empresa sea más ágil. Además conviene recordar lo evidente: una empresa no es una democracia. El nivel de riesgo y de responsabilidad que cada persona asume en la organización es muy dispar y determina su margen de maniobra.

Ahora bien, asumir lo anterior no impide que la información sobre la cual se tomen esas decisiones tenga un enfoque global y provenga de distintas fuentes y escenarios. El riesgo de no hacerlo supone que una persona o equipo directivo centrados únicamente en la gobernanza de una organización sin una actitud de escucha y de autocrítica razonable, pueden perder fácilmente la perspectiva sobre la realidad de su sector y de su propia empresa en las cuestiones más cotidianas.

Del verbo ordenar al verbo liderar

El proceso de toma de decisiones en el seno de una empresa puede recorrer dos vías bien distintas, por un lado, la autocrática siguiendo un modelo de arriba hacia abajo o en cascada, y por otro, la redárquica basada en la apertura, la transparencia y la colaboración. En el primer escenario nos encontramos la figura del jefe, quien suele considerar que la capacidad de pensar es exclusiva de su posición. Su recurso fundamental es dar órdenes esperando que nadie las cuestione.

La segunda vía centrada en la colaboración parece que, al menos en la actualidad, resulta mucho más eficaz pero al mismo tiempo más compleja (y a veces incómoda). De entrada requiere de ciertas habilidades interpersonales que no todo el mundo está dispuesto a desarrollar y de ciertos esquemas de pensamiento que rompen con la tradición empresarial. Pues bien, para lo uno y para lo otro, hacen falta actitudes que son el auténtico motor del cambio y nos llevan a adoptar un determinado estilo de liderazgo.

El problema de la falta de participación

Entre las quejas habituales que más escucho en los perfiles directivos es que “la mayor parte de la gente no se implica en los proyectos”, “no son proactivos”, etcétera. Bajo mi punto de vista, esa brecha de la participación se produce porque en ambos lados pueden imperar tanto el miedo como la desconfianza mutua.

Del lado del dirección, encontramos el temor a que una masa crítica de trabajadores pueda generar un movimiento reaccionario y que la situación se acabe descontrolando. Como es obvio, ese temor lleva a adoptar políticas de gestión de personas basadas en el control.

Por su parte, el trabajador puede actuar condicionado por el miedo a que una opinión contraria a la políticamente correcta sea motivo de despido o de una mala relación con las personas que pueden ejercer influencia directa en su futuro laboral. De hecho, si estos temores se confirman por acciones concretas de la empresa, cualquier posibilidad de participación habrá quedado aniquilada por completo. Desde ese momento se instaura de facto una dinámica basada en reacciones defensivas: parálisis (si no asumo riesgos no me equivoco), inhibición (si no opino nadie me critica) o huida (buscamos otro entorno profesional en el que nos encontremos más a gusto = fuga de talento).

La participación es uno de los trazos que ayudan a dibujar el retrato de nuestra cultura de empresa. Para lograr que forme parte de nuestro ADN empresarial se tienen que dar, al menos, dos condiciones: un equipo directivo sea capaz de consultar abiertamente y tener en cuenta la opinión que fluye de abajo hacia arriba, y empleados que aporten y compartan sus ideas e inquietudes de manera voluntaria en un contexto de seguridad psicológica.

Por otro lado, si buscamos la colaboración y la participación desde todos los rincones de la empresa, el estilo de liderazgo debe partir de un interés genuino por conocer la opinión de otros y confrontarlo con nuestra propia cosmovisión. Más aún, se trata de utilizar la posición de liderazgo para reforzar y estimular las capacidades del equipo y no para coaccionar o beneficiarse del esfuerzo ajeno. También conlleva utilizar la evaluación (del rendimiento, por competencias, etc.) como herramienta de mejora y comunicación a través del feedback útil.

En resumen, es liderar empoderando a los demás sin sentirte amenazado y exigir a tus colaboradores para que desarrollen al máximo sus capacidades. Como puedes imaginar, esta forma de liderar emana de la propia seguridad personal con la que nos enfrentamos a estos entornos de relación.

Alarmas desde zonas remotas

Si la cultura de la empresa no es clara, no se comunica o no tiene la madurez suficiente como para involucrar a la globalidad de la organización, una consecuencia directa es que el flujo de ideas acabe capitalizado por unos pocos. Este fenómeno de endogamia intelectual que apuntaba al comienzo del post puede tener efectos muy negativos. Te sugiero reflexionar sobre ello en base a estas tres cuestiones:

  1. Darwinismo empresarial
  2. Inteligencia colectiva y su coste de oportunidad
  3. Lazos débiles: el secreto para generar innovación

En resumen, si no existe una cultura de empresa que fomente la participación y la comunicación, dará igual que haya trabajadores que tengan claros los cambios y ajustes necesarios para adaptarse al mercado. Será difícil que la dirección, en ausencia de sus propias evidencias, de crédito al eco lejano de las alarmas accionadas por individuos que forman parten de las zonas mas remotas de la empresa. Así que pregúntate si pagas a las personas de tu organización para que piensen o simplemente para que produzcan. Si llegas a la conclusión de que es esto último, en la denominada sociedad del conocimiento me temo que ya hay una fecha de caducidad para tu organización.

 

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