Human cocktail: especialización profesional y dependencia

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Fuente: kaboompics

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El resultado de muchas de las tareas que hacemos habitualmente en el entorno laboral depende en gran medida de la capacidad que tengamos para organizar una red difusa de compañeros. Lo queramos o no, la especialización nos aboca a ser cada vez más dependientes de las capacidades de otros.

Dado que nadie puede saber de todo, el talento y la experiencia de aquellos que trabajan con nosotros se convierten en factores clave para alcanzar el éxito en un entorno complejo. Pero no se trata únicamente del dominio de un determinado campo de conocimiento. Además del aspecto puramente competencial, nuestras experiencias y valores personales nos llevan a interpretar la realidad de un modo distinto (prueba a preguntarle a varias personas que ven en una misma lámina del test de Rorschach y verás lo que sucede). En este escenario tan diverso, la conjunción de distintas perspectivas nos lleva a pensar que, a priori, las decisiones adoptadas acerca de cómo solucionar un problema serán mejores pero ¿realmente sucede así?

Mezclar

No es tan sencillo como mezclar distintos licores dentro de una coctelera. La reunión de personas en torno a un mismo problema no garantiza en modo alguno la puesta en valor de estas diferentes perspectivas. De hecho, la psicología social ha demostrado en innumerables investigaciones que el efecto del grupo puede inhibir y condicionar las respuestas que damos ante los demás. El pensamiento grupal (groupthink en inglés), unido a factores individuales que nos hacen ser más o menos vulnerables a dicho fenómeno, pueden convertir los momentos de trabajo colaborativo en poco más que una representación teatral en la que el criterio de unos prevalece sobre la mayoría, intoxicando de esta forma el proceso de toma de decisiones.

La unidad de trabajo no será el individuo sino el equipo. Peter Drucker

Basándome en lo anterior, el planteamiento de que la capacidad intelectual de los individuos integrantes de un equipo multidisplinar es el factor más determinante queda claramente descartado. Más allá del conocimiento y de la experiencia de las personas, encontramos que las habilidades comunicativas y los factores relacionados con el ámbito emocional pueden ser determinantes. De hecho, como consecuencia de lo anterior, la dinámica relacional que se establece entre los integrantes de un equipo hace que éste prospere y alcance resultados óptimos o bien que pierda todo su sentido.

Agitar

A pesar de reconocer que en la actualidad el hecho de conectar ideas, dar sentido y saber contextualizar los múltiples inputs informativos que recibimos (filtrado) son aspectos mucho más importantes que acumular información, comprobamos una y otra vez que el fenómeno del pensamiento grupal está más presente de lo que deseamos. Consecuencia de ello es que en demasiadas ocasiones la suma total de los talentos de los individuos que componen un grupo, lejos de hacerlo más inteligente, lo convierten, en cambio, en mucho más estúpido (la paradoja de Abilene es un claro ejemplo). No existen recetas infalibles para romper estas dinámicas internas de los grupos aunque un primer paso sería dar a conocer cómo ocurre y por qué. Ahora bien, conocer la existencia de una enfermedad no nos inmuniza contra ella. A partir de este punto, la experiencia nos demuestra que es necesario “agitar” las mentes, razón por la cual resulta más que necesario recurrir a técnicas de prototipado de ideas y dinamización de grupos.

Hemos vuelto a hacerlo. Festum sobre autorganización

La búsqueda y análisis de modelos organizativos en entornos complejos es un tema que suscita cada vez más interés. Por esta razón, y continuando con la iniciativa organizada por gottrainig y Fundación Escultor Berrocal en 2012 (“Festum de creatione”), este año hemos vuelto a mezclar y a agitar a un grupo altamente heterogéneo de profesionales (biólogos, diseñadores, creativos, informáticos, psicólogos y arquitectos).

Durante un fin de semana (29 y 30 de agosto de 2014) nos hemos encerrado para compartir experiencias y confrontar distintos puntos de vista acera del fenómeno de la autorganización. El resultado tras estas intensas horas de trabajo ha sido doble, por un lado, un completo listado de cuestiones a dilucidar, y por otro, un simulador gráfico inspirado en el mundo natural partiendo de un modelo matemático. Ahora nos queda por delante dejar que asienten las ideas y seguir ahondando en este tema tan apasionante. Quien sabe si con ayuda de este simulador y del movimiento iniciado en este festum seremos capaces de responder a algunas de las muchas preguntas que han surgido. Algo tenemos claro, la conversación ya ha comenzado.

Aprovecho este post para dar las gracias, entre otros, a @FEberrocal @jose_bdyn @jjvaarq @lyricalpolymath @jcarrabal @ignacionacho @AntJ77 @DamianLopez_ Mateo García (), Claudia Berrocal y Pilar Turza.

Volveremos…. ;)

Cuidado con los nuevos profetas de la gestión empresarial

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92H

Fuente: gratisography

El trabajo en nuestra sociedad ha llegado a convertirse en algo tan esencial para vivir que el mero hecho de desempeñar alguna actividad dentro del sistema productivo es el factor que regula gran parte de nuestra autoestima. De ahí que resulte fácil imaginar el estado anímico al que se ven expuestos aquellos profesionales que no encuentran su hueco en el mercado laboral.

A este hecho le debemos añadir un cierto barniz ideológico por el cual se nos repite insistentemente que la dedicación al trabajo es la clave del éxito personal. ¿Personal o profesional? Pues después de lo dicho en el primer párrafo cada uno que saque sus propias conclusiones.

No siempre fue así.

El trabajo, que históricamente ha tenido una función instrumental y el medio que nos permitía gozar de ciertos bienes de consumo, hoy se ha convertido en un fin en si mismo. Este es el nuevo paradigma, el trabajo como la vía para “sentirnos realizados”, lo que da sentido a la vida y nos permite alcanzar dignidad y valor en nuestra sociedad. Vale, aceptamos barco, pero ¿acaso todos disfrutamos de las mismas oportunidades?…

El trabajo es algo esencial para el que el hombre lleve una vida equilibrada, indispensable para que el individuo pueda realizarse. Christine Laforgade

La culpa es tuya

Como bien señala Michela Marzano, vivimos en una sociedad en la que los nuevos interrogantes engendran nuevos profetas. En este contexto, el paradigma del trabajo como eje central de nuestras vidas aporta una visión bastante simplista del ser humano pero ha logrado calar en la mente de muchas personas gracias a la retórica del lenguaje que utilizan muchos de los gurús de la gestión empresarial. Mensajes como “querer es poder”, “el éxito está al alcance de todo el mundo”, etc. revolotean sobre nuestras cabezas haciéndonos caer en la falacia de control (distorsión por la cual nos creemos responsables de todo o de nada). El problema es que este planteamiento lleva una dolorosa carga de profundidad, la culpabilización del individuo. ¿Cómo? Pensemos que si no alcanzamos las metas que nos hemos propuesto la respuesta de estos nuevos profetas empresariales sería obvia: “no has entendido bien los conceptos”, “no te has esforzado lo suficiente”, o bien “no aplicaste la fórmula correcta”. En definitiva, que solo tú eres el responsable de tu situación (en el post “la falacia de emprender” puedes ampliar ciertos matices sobre esta cuestión).

El axioma del “todo es posible” a menudo nos crea una imagen distorsionada del mundo pero la realidad nos demuestra, a veces con toda su crudeza, que no se puede tener todo lo que uno desea y que existen limitaciones materiales y éticas que se imponen. Por otro lado, en nuestro mundo, el caos y la aleatoridad están tan presentes que no somos totalmente responsables del propio éxito o de la propia felicidad; por tanto, no se puede gestionar y controlar todo. Esto me recuerda la máxima estoica que me enseñó un paciente al que conocí durante mi etapa como psicólogo clínico.

Hay cosas que se pueden cambiar, hay otras que no se pueden cambiar y la sabiduría consiste en establecer la diferencia entre las dos.

Formación GRATIS: el problema de la desidia y la falta de compromiso

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Una ingente cantidad de dinero público destinado a la formación acaba en el retrete del sistema. Muchos alumnos abandonan la formación cuando ésta es presentada o percibida como gratuita (un error de concepto muy extendido). Los motivos pueden ser varios pero uno de los más relevantes es la falta de autocontrol. Nos guste o no, ante determinadas situaciones nos resulta muy complicado regular nuestro comportamiento.

En el caso de la formación partamos de la base de que el aprendizaje es un proceso que requiere esfuerzo y sacrificio para alcanzar las metas que nos proponemos. Una vez alcanzada esta meta la gratificación personal es evidente pero ¿cómo llegar hasta ahí? Hay muchos factores que pueden distraernos de esa meta. Es fácil que sucumbir cuando renunciamos a nuestros objetivos a largo plazo a cambio de otras gratificaciones inmediatas. Este es el dilema al que nos somete continuamente la desidia. Reconozcamos humildemente que a veces resulta muy complicado mantener nuestro nivel de compromiso con la tarea. Siempre podremos encontrar alguna excusa (casualmente me ha surgido un problema familiar, el curso se me ha juntado con otras obligaciones “inexcusables”, no es el mejor mes para hacer el curso porque estoy hasta arriba de trabajo, quizá más adelante, etc.). No estoy diciendo nada nuevo y de hecho lo podemos comprobar de manera más que evidente en el fenómeno MOOC. Véase si no las abultadas estadísticas sobre tasas de abandono.

Ahora imaginemos por un momento un escenario hipotético en el que cada alumno tuviese que realizar un pequeño depósito de 100 € antes de iniciar un curso. Siempre y cuando el alumno finalizase la formación, este dinero sería reembolsable por lo que el carácter gratuito no se perdería. Se me antoja interesante analizar cómo influiría en el grado de compromiso con la formación. De entrada, la posibilidad de que pudiésemos abandonar el curso (y por tanto perder esos 100€) nos llevaría a detenernos por un momento para analizar los detalles del curso antes de tomar la decisión de si matricularnos o no (¿realmente se ajusta a mis necesidades? ¿el formador me inspira confianza? ¿me gusta la metodología del curso? …).

La palabra gratis tiene un efecto casi mágico en nosotros. Nuestro cerebro reacciona de inmediato y en no pocas ocasiones picamos en el anzuelo. ¿Cuántos de nosotros no hemos cogido algo sin necesitarlo solo por el reclamo del gratis? Al fin y al cabo no tenemos nada que perder. Y es ahí precisamente donde quiero llegar. Los seres humanos tenemos una especial aversión a la pérdida por lo que sería interesante pensar en estrategias que ayuden a los alumnos a aumentar su grado de compromiso. Sabemos que proporcionar contenidos de calidad, aportar referencias significativas sobre la aplicación real de los mismos y gamificar el entorno de aprendizaje inciden positivamente pero ¿consideras que es suficiente? ¿qué otras estrategias se te ocurren?

Cómo evitar el efecto halo a la hora de evaluar

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wallpaper_rayman_raving_rabbids_2_04_800Piensa por un momento que el orden en el que observamos características de una persona viene a menudo determinada por el azar y que esta secuencia puede determinar la imagen que tenemos de los demás. Esto se produce porque el efecto halo puede aumentar la significación de las primeras impresiones hasta el punto de que, a veces, la información siguiente es en su mayor parte despreciada.

Tal como señala Daniel Kahneman en “Pensar despacio, pensar rápido” las consecuencias del efecto halo pueden dejarse notar en cuestiones clave como, por ejemplo, la propia evaluación académica.

Sabemos que la evaluación de los alumnos abarca muchos aspectos pero determinados hitos como la corrección de trabajos y exámenes son momentos en los que el efecto halo puede intoxicar nuestras valoraciones. Esto sucede porque el procedimiento más habitual suele ser corregir de una vez todas las preguntas de un alumno (me refiero a preguntas abiertas) y una vez puntuado pasar al siguiente alumno. Esta forma de proceder hace que la puntuación a la primera pregunta tenga un efecto desproporcionado en la calificación total.

Partiendo de su propia experiencia, el profesor Kahneman nos explica cómo incide este sesgo a la hora de evaluar:

Si había dado una puntuación alta a la primera respuesta, concedía al alumno el beneficio de la duda siempre que encontrara luego una frase vaga o ambigua. Esto parecía razonable. Seguramente un alumno que había hecho bien el primer trabajo no cometería un error estúpido en el segundo. Pero había un serio problema con mi manera de proceder. Si un alumno había escrito dos trabajos, uno bueno y otro flojo, terminaría con diferentes calificaciones finales dependiendo de qué trabajo leyera primero. Había dicho a los alumnos que los dos trabajos eran igual de importantes, pero no era verdad: el primero tenía mucha mayor repercusión en la puntuación final que el segundo, lo cual era inaceptable. Entonces adopté un nuevo procedimiento. En vez de leer los cuadernos uno tras otro, leí y puntué las respuestas de todos los alumnos a la primera pregunta para luego ir a la pregunta siguiente.

Vista la congruencia de sus argumentos, recientemente decidí poner en práctica esta sencilla secuencia de evaluación aprovechando que este año participo como jurado en los premios Espiral Edublogs. La situación de partida me parece muy apropiada ya que nuestro cometido como miembros del jurado consiste en evaluar los diferentes blogs que se han presentado en esta edición (puntuamos una serie de variables, las mismas para cada categoría de blogs). En mi caso he optado por puntuar la primera variable para cada candidatura y a continuación pasar a la siguiente variable repitiendo el mismo proceso. Mi impresión personal es que las puntuaciones finales son más “justas” considerando que cada candidatura tiene las mismas opciones de destacar (positiva o negativamente) ante cada nuevo ítem ya que el ciclo se reinicia.

¿Qué opinión te suscita esta secuencia a la hora de evaluar los trabajos de los alumnos?

Hábitos y valores para la innovación

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Captura de pantalla 2014-04-08 a la(s) 13.31.05La estructura de la organización y la forma en que sus equipos aprenden a trabajar juntos está directamente relacionada con su capacidad para innovar. No es una cuestión baladí si tenemos en cuenta que la innovación es más una cuestión cultural que tecnológica.

Hábitos y valores

En el concepto de hábito se incluyen tanto actitudes como acciones. Actitud entendida como la inclinación a reaccionar de cierta manera y las acciones como la capacidad para tangibilizar estas reacciones. Pero como todos sabemos, no todos los hábitos son buenos y por eso hacemos la distinción entre virtudes y vicios. Volviendo al contexto de la innovación, es preciso que la cultura organizativa refuerce el hábito (virtud) de buscar y proponer nuevas soluciones en gestión, procesos, productos y servicios, eliminando a su vez los vicios adquiridos (quizá virtudes en otra época) que no tienen su adecuación al contexto actual.

Por otro lado, también son importantes los valores porque son los criterios que los directivos y empleados de la empresa utilizan al tomar decisiones de priorización. Así pues, tanto los hábitos como los valores constituyen las capacidades de una organización en un contexto determinado.

El valor de la confianza

En el post en el que hablaba de la gestión empresarial moderna, hice alusión a que las capacidades humanas que más se valoran hoy en día son precisamente las menos controlables. Tanto es así que las herramientas del management pueden obligar a los trabajadores a ser obedientes y diligentes, pero en cambio no pueden lograr que sean creativos y que se comprometan. Por eso en la actualidad es tan importante el valor de la confianza. Dar a los empleados libertad para innovar supone que la disciplina sale perdiendo porque necesitamos opiniones divergentes y un entorno marcado por la diversidad. Al fin y al cabo, para pensar como tú ya estás tú. Y me temo que esto representa una seria amenaza para aquellos que han convertido su trabajo en la supervisión de otros. La explicación es bien sencilla: si más libertad significa menos supervisión, y menos supervisión significa menos autoridad…. ¿cuántos jefes crees que sobran en tu organización?

A continuación os dejo la presentación que utilicé en un taller de innovación que impartí recientemente. Espero que os sea de alguna utilidad.