Los lazos débiles entre la innovación y el cambio

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Leía hace poco una frase que decía “aferrarnos al status quo sería como tratar de mantener las hojas en los árboles en otoño”. No puedo estar más de acuerdo con esta afirmación. El cambio se ha convertido en una necesidad y al mismo tiempo en una oportunidad, tanto para el acierto como para el error.

Ambas opciones coinciden en una cosa: conllevan una experiencia de aprendizaje de gran valor en los tiempos que corren.

En la actualidad, muchos coincidiremos en que pronosticar el curso de los acontecimientos resulta casi una quimera teniendo en cuenta que en este mar de incertidumbre nadie posee la brújula de los negocios. También asumimos que la innovación (creatividad aplicada a la búsqueda de soluciones concretas) es nuestra tabla de salvación. El problema es que resulta más fácil decirlo que hacerlo porque hablar de innovación es hablar de estructuras permeables y de agilidad. Agilidad para saber colaborar con otros y para aprender sistemáticamente del entorno. En este sentido hablar de innovación se convierte en una cuestión de actitud o de cultura organizacional más que de tecnología (aunque debo reconocer que la importancia relativa de esta última depende de según qué sectores). Lo que es evidente es que la tecnología por si misma no genera innovación. Un ejemplo claro podemos verlo en el ámbito de la educación. De nada sirve introducir tablets, e-books, pizarras electrónicas, etc. en el aula si no estamos dispuestos a modificar el modelo educativo (si te interesa el tema te sugiero el post “Formador 2.0. El hábito no hace al monje“).

Centrándonos en el aspecto actitudinal de la innovación, sabemos que en la medida en que las organizaciones dependan de la gestión del conocimiento, la forma en que los trabajadores colaboren entre sí irá convirtiéndose en una auténtica ventaja competitiva. En este contexto, las posibilidades de interacción, de participación, son y serán especialmente valoradas.

Muchas simulaciones por ordenador y muchos modelos matemáticos han demostrado que la cooperación es rentable desde el punto de vista evolutivo, siempre y cuando los cooperantes dispongan de unos cerebros con la combinación correcta de facultades cognitivas y emocionales.

Steven Pinker

La importancia de los lazos débiles

En el post “Maquillaje empresarial y autorganización de bajo nivel” mencioné que los trabajadores tendemos a crear redes informales de colaboración a pesar de que las estructuras de las empresas sean altamente disfuncionales. Pues bien, ahondando un poco más en esta cuestión, en el ámbito de la economía hay una teoría que considero particularmente interesante, la teoría de Granovetter. Dicha teoría defiende la idea de que las relaciones entre sujetos con vínculos débiles generan más innovación que aquellas que mantienen individuos con una relación más constante y afín.

¿Por qué son tan importantes estos lazos débiles?

Por un lado se da la circunstancia de que los grupos con lazos fuertes están más expuestos al fenómeno del pensamiento grupal, en el que la conformidad (consenso sin cuestionamiento) plantea serias trabas para la generación de ideas nuevas. Por otro, observamos un hecho que se repite de una organización a otra. Los principales actores de la innovación suelen ser aquellos trabajadores capaces de compartir información más allá de sus fronteras naturales (su departamento, su oficina, su isla de mesas, etc.). De hecho, gracias a que son capaces de generar conexiones con esos vínculos débiles (funcional, profesional o geográficamente hablando) se convierten en catalizadores de sinergias entre departamentos y profesionales de distinto perfil y nivel de conocimientos.

Mutando el ADN empresarial

La presencia de trabajadores con perfil innovador o intraemprendedor es un factor necesario pero no suficiente, ya que una persona por si sola difícilmente puede alterar la cultura de una empresa. Tengamos en cuenta que algunas prácticas empresariales tienen una enorme inercia y son difíciles de cambiar ya que imponen un elevado precio al primer individuo que intente cambiarlas (doy fe de ello).

Para que la libre circulación de ideas obtenga resultados tangibles (innovación) hace falta un cambio en la cultura organizativa y en este proceso deben estar alineados, si no todos, al menos una buena parte de la dirección. Entre otras cosas porque significa cambiar la forma en que se toman las decisiones y ceder parte del control desde arriba hacia abajo. Convertir un sistema empresarial en un entorno más transpirable, más innovador, más creativo, nos lleva por la senda de empoderar a los trabajadores.

Afortunadamente, la cultura de una empresa no es un monolito de piedra que permanece inalterable. Como expliqué más arriba, las empresas son sistemas en los que hay un flujo constante de interacciones a todos los niveles que pueden modificar el marco inicial. Ahora bien, para que esta transformación se produzca hay que propiciarla o al menos permitirla desde arriba. Y digo permitirla porque en la mayor parte de las ocasiones los cambios vienen desde abajo. En mi modesta opinión creo que estas mutaciones en el “código genético” de las empresas son un fenómeno natural de adaptación al entorno pero la pregunta es ¿estamos dispuestos a cambiar de andar a cuatro patas a caminar sobre dos? ;)

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Maquillaje empresarial y autorganización de bajo nivel

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Giant chessCambiarlo todo para no cambiar nada. Esta es la burda maniobra de maquillaje empresarial que muchas organizaciones han utilizado como estrategia para reinventarse ante las nuevas exigencias del mercado y del entorno laboral. Muchos empresarios afirman a boca llena que se han adaptado a los cambios, que han dejado atrás el modelo jerárquico tradicional, el de la vieja escuela.

La realidad es que cuando escarbas un poco aún siguen estando muy presentes una burocracia y sistemas de control asfixiantes, reuniones improductivas que se convierten en rituales carentes de todo sentido, sistemas gestión basados en la verticalidad y un otros tantos factores que son síntomas inequívocos de estructuras profundamente anticreativas y disfuncionales. La consecuencia de todo esto es que el ecosistema laboral de estas organizaciones resulta poco gratificante, la necesaria circulación de ideas se ve frenada y cualquier conato de innovación acaba siendo cercenado.

¿Es la autorganización la solución a estos problemas?

Algunos pensarán que si el modelo jerárquico tradicional es disfuncional, el modelo radicalmente opuesto será lo acertado. Ausencia de jerarquía, ausencia de control, y que los empleados decidan cómo desean moverse y en qué dirección (cual bandada de estorninos). Esto podría parecer una solución pero en las empresas las cosas no ocurren así. En primer lugar porque el modelo animal, pese a los muchos ejemplos que vemos en la naturaleza, solo comparte con nosotros algunas similitudes, no todas. Por otro lado, la autorganización resulta difícil de implantar como modelo de trabajo si no es fruto de una cultura de empresa alineada con valores como la transparencia, la horizontalidad y el liderazgo distribuido….lo que viene siendo un ave raris.

Autorganización de bajo nivel

Desde el momento en el que empezamos a hablar de empresas, el punto de partida ya no es un modelo natural sino un sistema artificial en el que cada uno de sus miembros posee intereses y motivaciones distintos. Ahora bien, como comentaba en el post anterior, dado que la especialización nos aboca a ser cada vez más dependientes de las capacidades de otros, la autorganización está más que presente en las empresas. No obstante se trata de una autorganización que podría denominarse de bajo nivel, ya que solo se da en determinadas partes del proceso, y además permanece invisible a ojos de responsables y gerentes. Pregúntate lo siguiente: ¿Quién no ha pedido u ofrecido ayuda y consejos a otros miembros de su organización con los que no está formalmente conectado? Conversaciones de café, mensajes emergentes, correos internos y otras tantas interacciones se dan a diario entre los empleados, ya sean de un mismo departamento o no.

Muchas de estas interacciones (informales y no planificadas por la dirección) nacen como fruto de la necesidad de resolver problemas. Problemas que son inherentes al desarrollo de proyectos y a los que nadie parece saber dar solución, especialmente si se trata del jefe. ¿Es porque el jefe realmente no sabe o porque el miedo está tan presente en la mente del trabajador que no se atreve a preguntar, cuestionar o demandar ayuda? Pues de todo hay. Lo que es cierto es que en muchos casos los trabajadores recurren a su capacidad de autorganización tejiendo una red de colaboración informal basada en la confianza mutua. Y digo confianza porque no se trata de contar con los mejores técnicamente hablando. Podemos tener un compañero que sea tan experto como mezquino pero ¿contarías con el/ella? Parece que el sentido común no lo aconsejaría ¿verdad?

Después de estas reflexiones acerca de la autorganización me sigo planteando algunas de cuestiones que ya surgieron durante el festum:

  • ¿Cómo reaccionaríamos ante un modelo de autorganización impuesto de arriba a abajo?
  • ¿Podemos guiar/asesorar externamente a una comunidad de individuos autorganizados para que sean más eficientes?
  • ¿Es viable la coexistencia de sujetos con distinto rango-poder jerárquico en un sistema autorganizado?

Seguiremos explorando…

Human cocktail: especialización profesional y dependencia

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Fuente: kaboompics

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El resultado de muchas de las tareas que hacemos habitualmente en el entorno laboral depende en gran medida de la capacidad que tengamos para organizar una red difusa de compañeros. Lo queramos o no, la especialización nos aboca a ser cada vez más dependientes de las capacidades de otros.

Dado que nadie puede saber de todo, el talento y la experiencia de aquellos que trabajan con nosotros se convierten en factores clave para alcanzar el éxito en un entorno complejo. Pero no se trata únicamente del dominio de un determinado campo de conocimiento. Además del aspecto puramente competencial, nuestras experiencias y valores personales nos llevan a interpretar la realidad de un modo distinto (prueba a preguntarle a varias personas que ven en una misma lámina del test de Rorschach y verás lo que sucede). En este escenario tan diverso, la conjunción de distintas perspectivas nos lleva a pensar que, a priori, las decisiones adoptadas acerca de cómo solucionar un problema serán mejores pero ¿realmente sucede así?

Mezclar

No es tan sencillo como mezclar distintos licores dentro de una coctelera. La reunión de personas en torno a un mismo problema no garantiza en modo alguno la puesta en valor de estas diferentes perspectivas. De hecho, la psicología social ha demostrado en innumerables investigaciones que el efecto del grupo puede inhibir y condicionar las respuestas que damos ante los demás. El pensamiento grupal (groupthink en inglés), unido a factores individuales que nos hacen ser más o menos vulnerables a dicho fenómeno, pueden convertir los momentos de trabajo colaborativo en poco más que una representación teatral en la que el criterio de unos prevalece sobre la mayoría, intoxicando de esta forma el proceso de toma de decisiones.

La unidad de trabajo no será el individuo sino el equipo. Peter Drucker

Basándome en lo anterior, el planteamiento de que la capacidad intelectual de los individuos integrantes de un equipo multidisplinar es el factor más determinante queda claramente descartado. Más allá del conocimiento y de la experiencia de las personas, encontramos que las habilidades comunicativas y los factores relacionados con el ámbito emocional pueden ser determinantes. De hecho, como consecuencia de lo anterior, la dinámica relacional que se establece entre los integrantes de un equipo hace que éste prospere y alcance resultados óptimos o bien que pierda todo su sentido.

Agitar

A pesar de reconocer que en la actualidad el hecho de conectar ideas, dar sentido y saber contextualizar los múltiples inputs informativos que recibimos (filtrado) son aspectos mucho más importantes que acumular información, comprobamos una y otra vez que el fenómeno del pensamiento grupal está más presente de lo que deseamos. Consecuencia de ello es que en demasiadas ocasiones la suma total de los talentos de los individuos que componen un grupo, lejos de hacerlo más inteligente, lo convierten, en cambio, en mucho más estúpido (la paradoja de Abilene es un claro ejemplo). No existen recetas infalibles para romper estas dinámicas internas de los grupos aunque un primer paso sería dar a conocer cómo ocurre y por qué. Ahora bien, conocer la existencia de una enfermedad no nos inmuniza contra ella. A partir de este punto, la experiencia nos demuestra que es necesario “agitar” las mentes, razón por la cual resulta más que necesario recurrir a técnicas de prototipado de ideas y dinamización de grupos.

Hemos vuelto a hacerlo. Festum sobre autorganización

La búsqueda y análisis de modelos organizativos en entornos complejos es un tema que suscita cada vez más interés. Por esta razón, y continuando con la iniciativa organizada por gottrainig y Fundación Escultor Berrocal en 2012 (“Festum de creatione”), este año hemos vuelto a mezclar y a agitar a un grupo altamente heterogéneo de profesionales (biólogos, diseñadores, creativos, informáticos, psicólogos y arquitectos).

Durante un fin de semana (29 y 30 de agosto de 2014) nos hemos encerrado para compartir experiencias y confrontar distintos puntos de vista acera del fenómeno de la autorganización. El resultado tras estas intensas horas de trabajo ha sido doble, por un lado, un completo listado de cuestiones a dilucidar, y por otro, un simulador gráfico inspirado en el mundo natural partiendo de un modelo matemático. Ahora nos queda por delante dejar que asienten las ideas y seguir ahondando en este tema tan apasionante. Quien sabe si con ayuda de este simulador y del movimiento iniciado en este festum seremos capaces de responder a algunas de las muchas preguntas que han surgido. Algo tenemos claro, la conversación ya ha comenzado.

Aprovecho este post para dar las gracias, entre otros, a @FEberrocal @jose_bdyn @jjvaarq @lyricalpolymath @jcarrabal @ignacionacho @AntJ77 @DamianLopez_ Mateo García (), Claudia Berrocal y Pilar Turza.

Volveremos…. ;)

Cuidado con los nuevos profetas de la gestión empresarial

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Fuente: gratisography

El trabajo en nuestra sociedad ha llegado a convertirse en algo tan esencial para vivir que el mero hecho de desempeñar alguna actividad dentro del sistema productivo es el factor que regula gran parte de nuestra autoestima. De ahí que resulte fácil imaginar el estado anímico al que se ven expuestos aquellos profesionales que no encuentran su hueco en el mercado laboral.

A este hecho le debemos añadir un cierto barniz ideológico por el cual se nos repite insistentemente que la dedicación al trabajo es la clave del éxito personal. ¿Personal o profesional? Pues después de lo dicho en el primer párrafo cada uno que saque sus propias conclusiones.

No siempre fue así.

El trabajo, que históricamente ha tenido una función instrumental y el medio que nos permitía gozar de ciertos bienes de consumo, hoy se ha convertido en un fin en si mismo. Este es el nuevo paradigma, el trabajo como la vía para “sentirnos realizados”, lo que da sentido a la vida y nos permite alcanzar dignidad y valor en nuestra sociedad. Vale, aceptamos barco, pero ¿acaso todos disfrutamos de las mismas oportunidades?…

El trabajo es algo esencial para el que el hombre lleve una vida equilibrada, indispensable para que el individuo pueda realizarse. Christine Laforgade

La culpa es tuya

Como bien señala Michela Marzano, vivimos en una sociedad en la que los nuevos interrogantes engendran nuevos profetas. En este contexto, el paradigma del trabajo como eje central de nuestras vidas aporta una visión bastante simplista del ser humano pero ha logrado calar en la mente de muchas personas gracias a la retórica del lenguaje que utilizan muchos de los gurús de la gestión empresarial. Mensajes como “querer es poder”, “el éxito está al alcance de todo el mundo”, etc. revolotean sobre nuestras cabezas haciéndonos caer en la falacia de control (distorsión por la cual nos creemos responsables de todo o de nada). El problema es que este planteamiento lleva una dolorosa carga de profundidad, la culpabilización del individuo. ¿Cómo? Pensemos que si no alcanzamos las metas que nos hemos propuesto la respuesta de estos nuevos profetas empresariales sería obvia: “no has entendido bien los conceptos”, “no te has esforzado lo suficiente”, o bien “no aplicaste la fórmula correcta”. En definitiva, que solo tú eres el responsable de tu situación (en el post “la falacia de emprender” puedes ampliar ciertos matices sobre esta cuestión).

El axioma del “todo es posible” a menudo nos crea una imagen distorsionada del mundo pero la realidad nos demuestra, a veces con toda su crudeza, que no se puede tener todo lo que uno desea y que existen limitaciones materiales y éticas que se imponen. Por otro lado, en nuestro mundo, el caos y la aleatoridad están tan presentes que no somos totalmente responsables del propio éxito o de la propia felicidad; por tanto, no se puede gestionar y controlar todo. Esto me recuerda la máxima estoica que me enseñó un paciente al que conocí durante mi etapa como psicólogo clínico.

Hay cosas que se pueden cambiar, hay otras que no se pueden cambiar y la sabiduría consiste en establecer la diferencia entre las dos.

Formación GRATIS: el problema de la desidia y la falta de compromiso

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Una ingente cantidad de dinero público destinado a la formación acaba en el retrete del sistema. Muchos alumnos abandonan la formación cuando ésta es presentada o percibida como gratuita (un error de concepto muy extendido). Los motivos pueden ser varios pero uno de los más relevantes es la falta de autocontrol. Nos guste o no, ante determinadas situaciones nos resulta muy complicado regular nuestro comportamiento.

En el caso de la formación partamos de la base de que el aprendizaje es un proceso que requiere esfuerzo y sacrificio para alcanzar las metas que nos proponemos. Una vez alcanzada esta meta la gratificación personal es evidente pero ¿cómo llegar hasta ahí? Hay muchos factores que pueden distraernos de esa meta. Es fácil que sucumbir cuando renunciamos a nuestros objetivos a largo plazo a cambio de otras gratificaciones inmediatas. Este es el dilema al que nos somete continuamente la desidia. Reconozcamos humildemente que a veces resulta muy complicado mantener nuestro nivel de compromiso con la tarea. Siempre podremos encontrar alguna excusa (casualmente me ha surgido un problema familiar, el curso se me ha juntado con otras obligaciones “inexcusables”, no es el mejor mes para hacer el curso porque estoy hasta arriba de trabajo, quizá más adelante, etc.). No estoy diciendo nada nuevo y de hecho lo podemos comprobar de manera más que evidente en el fenómeno MOOC. Véase si no las abultadas estadísticas sobre tasas de abandono.

Ahora imaginemos por un momento un escenario hipotético en el que cada alumno tuviese que realizar un pequeño depósito de 100 € antes de iniciar un curso. Siempre y cuando el alumno finalizase la formación, este dinero sería reembolsable por lo que el carácter gratuito no se perdería. Se me antoja interesante analizar cómo influiría en el grado de compromiso con la formación. De entrada, la posibilidad de que pudiésemos abandonar el curso (y por tanto perder esos 100€) nos llevaría a detenernos por un momento para analizar los detalles del curso antes de tomar la decisión de si matricularnos o no (¿realmente se ajusta a mis necesidades? ¿el formador me inspira confianza? ¿me gusta la metodología del curso? …).

La palabra gratis tiene un efecto casi mágico en nosotros. Nuestro cerebro reacciona de inmediato y en no pocas ocasiones picamos en el anzuelo. ¿Cuántos de nosotros no hemos cogido algo sin necesitarlo solo por el reclamo del gratis? Al fin y al cabo no tenemos nada que perder. Y es ahí precisamente donde quiero llegar. Los seres humanos tenemos una especial aversión a la pérdida por lo que sería interesante pensar en estrategias que ayuden a los alumnos a aumentar su grado de compromiso. Sabemos que proporcionar contenidos de calidad, aportar referencias significativas sobre la aplicación real de los mismos y gamificar el entorno de aprendizaje inciden positivamente pero ¿consideras que es suficiente? ¿qué otras estrategias se te ocurren?