Cómo evitar el efecto halo a la hora de evaluar

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wallpaper_rayman_raving_rabbids_2_04_800Piensa por un momento que el orden en el que observamos características de una persona viene a menudo determinada por el azar y que esta secuencia puede determinar la imagen que tenemos de los demás. Esto se produce porque el efecto halo puede aumentar la significación de las primeras impresiones hasta el punto de que, a veces, la información siguiente es en su mayor parte despreciada.

Tal como señala Daniel Kahneman en “Pensar despacio, pensar rápido” las consecuencias del efecto halo pueden dejarse notar en cuestiones clave como, por ejemplo, la propia evaluación académica.

Sabemos que la evaluación de los alumnos abarca muchos aspectos pero determinados hitos como la corrección de trabajos y exámenes son momentos en los que el efecto halo puede intoxicar nuestras valoraciones. Esto sucede porque el procedimiento más habitual suele ser corregir de una vez todas las preguntas de un alumno (me refiero a preguntas abiertas) y una vez puntuado pasar al siguiente alumno. Esta forma de proceder hace que la puntuación a la primera pregunta tenga un efecto desproporcionado en la calificación total.

Partiendo de su propia experiencia, el profesor Kahneman nos explica cómo incide este sesgo a la hora de evaluar:

Si había dado una puntuación alta a la primera respuesta, concedía al alumno el beneficio de la duda siempre que encontrara luego una frase vaga o ambigua. Esto parecía razonable. Seguramente un alumno que había hecho bien el primer trabajo no cometería un error estúpido en el segundo. Pero había un serio problema con mi manera de proceder. Si un alumno había escrito dos trabajos, uno bueno y otro flojo, terminaría con diferentes calificaciones finales dependiendo de qué trabajo leyera primero. Había dicho a los alumnos que los dos trabajos eran igual de importantes, pero no era verdad: el primero tenía mucha mayor repercusión en la puntuación final que el segundo, lo cual era inaceptable. Entonces adopté un nuevo procedimiento. En vez de leer los cuadernos uno tras otro, leí y puntué las respuestas de todos los alumnos a la primera pregunta para luego ir a la pregunta siguiente.

Vista la congruencia de sus argumentos, recientemente decidí poner en práctica esta sencilla secuencia de evaluación aprovechando que este año participo como jurado en los premios Espiral Edublogs. La situación de partida me parece muy apropiada ya que nuestro cometido como miembros del jurado consiste en evaluar los diferentes blogs que se han presentado en esta edición (puntuamos una serie de variables, las mismas para cada categoría de blogs). En mi caso he optado por puntuar la primera variable para cada candidatura y a continuación pasar a la siguiente variable repitiendo el mismo proceso. Mi impresión personal es que las puntuaciones finales son más “justas” considerando que cada candidatura tiene las mismas opciones de destacar (positiva o negativamente) ante cada nuevo ítem ya que el ciclo se reinicia.

¿Qué opinión te suscita esta secuencia a la hora de evaluar los trabajos de los alumnos?

Hábitos y valores para la innovación

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Captura de pantalla 2014-04-08 a la(s) 13.31.05La estructura de la organización y la forma en que sus equipos aprenden a trabajar juntos está directamente relacionada con su capacidad para innovar. No es una cuestión baladí si tenemos en cuenta que la innovación es más una cuestión cultural que tecnológica.

Hábitos y valores

En el concepto de hábito se incluyen tanto actitudes como acciones. Actitud entendida como la inclinación a reaccionar de cierta manera y las acciones como la capacidad para tangibilizar estas reacciones. Pero como todos sabemos, no todos los hábitos son buenos y por eso hacemos la distinción entre virtudes y vicios. Volviendo al contexto de la innovación, es preciso que la cultura organizativa refuerce el hábito (virtud) de buscar y proponer nuevas soluciones en gestión, procesos, productos y servicios, eliminando a su vez los vicios adquiridos (quizá virtudes en otra época) que no tienen su adecuación al contexto actual.

Por otro lado, también son importantes los valores porque son los criterios que los directivos y empleados de la empresa utilizan al tomar decisiones de priorización. Así pues, tanto los hábitos como los valores constituyen las capacidades de una organización en un contexto determinado.

El valor de la confianza

En el post en el que hablaba de la gestión empresarial moderna, hice alusión a que las capacidades humanas que más se valoran hoy en día son precisamente las menos controlables. Tanto es así que las herramientas del management pueden obligar a los trabajadores a ser obedientes y diligentes, pero en cambio no pueden lograr que sean creativos y que se comprometan. Por eso en la actualidad es tan importante el valor de la confianza. Dar a los empleados libertad para innovar supone que la disciplina sale perdiendo porque necesitamos opiniones divergentes y un entorno marcado por la diversidad. Al fin y al cabo, para pensar como tú ya estás tú. Y me temo que esto representa una seria amenaza para aquellos que han convertido su trabajo en la supervisión de otros. La explicación es bien sencilla: si más libertad significa menos supervisión, y menos supervisión significa menos autoridad…. ¿cuántos jefes crees que sobran en tu organización?

A continuación os dejo la presentación que utilicé en un taller de innovación que impartí recientemente. Espero que os sea de alguna utilidad.

La innovación consiste en gestionar errores

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erroresEn la innovación intervienen factores ligados a la dinámica interna de una organización y factores externos ligados al contexto, ya sea económico, normativo, tecnológico, etc.
Esto resulta fácil de entender si nos preguntamos cuantas empresas hubiesen innovado de haberse mantenido el status quo del que gozaron durante décadas. Sea como sea, la innovación es un proceso “vivo” muy ligado a la gestión del cambio y sobre todo a la gestión de los errores. Ahora intentaré explicar por qué.

Salvo raras excepciones, las empresas como las personas suelen optar por la vía fácil, rápida y sencilla, es decir, recorrer una y otra vez el camino que ya conocemos (segmento de clientes al que tradicionalmente nos hemos dirigido, tipo de productos o servicios que ofrecemos, etc.). Aún así me cruzo con frecuencia con trabajadores de distinto rango y sector que no dudan en sostener que sus empresas han evolucionado a lo largo de estos años y que es consecuencia directa de innovar. Desafortunadamente lo que constato en la mayor parte de los casos no es más que es un simple proceso de actualización que se circunscribe casi siempre al aspecto tecnológico. ¿Es esto realmente innovación? Me temo que no, y además, este pobre conocimiento del término suele nublar la vista de quienes a menudo tienen la última palabra.

Movimiento por inercia

Por lo general, por una cuestión de hábito organizacional, en nuestra actividad cotidiana tendemos a definir un marco de actuación en el que ponemos en práctica un reducido número de estrategias, las que manejamos en nuestro día a día proporcionándonos una cierta sensación de control sobre la situación. Esta inercia, aunque a escala diferente, es aplicable tanto a una organización como al propio trabajador/a. Los motivos que explican este fenómeno son muchos pero ahora me centraré solo en uno de ellos, la falta de perspectiva.

Habitualmente nos centramos en lo urgente o inmediato, en lo cotidiano, en lo conocido (aunque sea malo, como refiere el refranero popular), en lo que se supone que debemos hacer. Si me permites el ejemplo, es como si fuésemos una manada de ñus que está pastando en una pradera. Estamos tan concentrados en la hierba que somos incapaces de levantar la cabeza y mirar a nuestro alrededor.

Es cierto que cuando modificamos comportamientos y estrategias, nuestros sentidos se activan de manera más evidente y con ello también se extrema nuestra percepción del riesgo. Ni que decir tiene que esta percepción es tremendamente subjetiva y de ahí que en este juego no todos realicemos la misma “apuesta”. Algunos sistemas (individuos, organizaciones, etc.) arriesgarán más que otros. Pero lo que resulta paradójico, precisamente por no ser conscientes de ello, es que la inercia laboral y seguir pensando “dentro de la caja” (nuestro marco de referencia habitual) puede conducirnos a asumir un grado de riesgo incluso mayor.

Como ya explicaba en el post “la falacia de emprender”, buscamos el riesgo cuando el resto de opciones son malas. Retomando el ejemplo de la manada de ñus, sería como si levantásemos la cabeza solo cuando ya no queda hierba en el terreno. Tomamos conciencia del problema cuando nuestra vista no alcanza a ver más alimento a nuestro alrededor y, por tanto, tenemos que decidir entre emprender un duro camino lleno de incertidumbres o morir de inanición. Como nos enseña la propia naturaleza, en este escenario masificado, altamente competitivo y con escasez de recursos, son muchos los individuos que fracasarán en este proceso ya sea por una mala elección, por el factor suerte o por algún defecto que les haga menos competitivos que al resto de la manada.

Innovar es una estrategia adaptativa

Las continuas amenazas (u oportunidades, llámalas como quieras) que provienen de un entorno que está continuamente mutando en periodos de tiempo cada vez más reducidos, hace que la innovación sea una estrategia adaptativa. ¿Por qué? Es evidente que por si misma la innovación no garantiza la supervivencia de una organización porque intervienen multitud de variables pero, como poco, nos aporta un componente de proactividad del que podremos extraer mucha y valiosa información. Mi opinión se fundamenta en la innovación concebida como la gestión de errores (errores sí, el resultado más inmediato y consustancial a todo proceso de innovación). La importancia de los errores radica en que son experiencias de aprendizaje que ofrecen un feedback muy interesante porque cuando los analizamos con suficiente detenimiento lo que conseguimos es importar nuevo conocimiento al sistema que, desde un punto de vista pragmático, es clave a la hora de explorar la terra incognita.

No he fracasado, he encontrado 10.000 formas de generar electricidad que no funcionan. Thomas Edison

Actores protagonistas en la creatividad

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cerillasQue distintas personas sean capaces de resolver una misma situación adoptando diferentes herramientas y estrategias es un claro reflejo de la diversidad del ser humano. Y esta singularidad individual que nos hace únicos e irrepetibles se deja notar en el ámbito creativo. Afortunadamente hoy somos conscientes de que en el desarrollo de la capacidad creativa intervienen muchos factores pero no siempre fue así.

Durante décadas se consideró que la inteligencia era el actor protagonista y es cierto que desempeña un papel muy importante, pero no interviene en solitario como explicaré más abajo. Además, el concepto de inteligencia que manejamos en la actualidad dista del enfoque psicométrico con el que se asocia habitualmente, es decir, el denominado coeficiente intelectual (CI).

En la actualidad disponemos de varios modelos explicativos como, por ejemplo, la teoría de las inteligencias múltiples de Gardner o la teoría triárquica de Stenberg. Ambas comparten una misma idea, que la inteligencia no es algo unitario sino multidimensional. En el caso de Stenberg, plantea que la inteligencia puede descomponerse en tres partes y cada una de ellas participa activamente en la creatividad.

1. Inteligencia analítica

Capacidades clave: reconocer ideas, estructurarlas, asignarles recursos y evaluarlas.

Se trata de factores implicados en el rendimiento y es la dimensión de la inteligencia que habitualmente miden los test. En el ámbito laboral, la inteligencia analítica es importante, por ejemplo, para conocer el mercado de un producto o servicio pero en lo referente al ámbito creativo supone que las personas que solo poseen este tipo de inteligencia no son buenos generando ideas nuevas por si mismos.

2. Inteligencia experiencial/creativa (sintética)

Capacidades clave: definir problemas y proponer nuevas ideas.

En este caso se da la paradoja de que personas con capacidad sintética (creativa) a menudo no muestran un cociente intelectual muy alto debido a que no disponemos actualmente de ninguna prueba que pueda medir suficientemente estas cualidades. Pero en un ecosistema profesional marcado por la continua necesidad de innovar, la capacidad sintética es especialmente útil ya que permite generar nuevas ideas y resolver nuevos problemas, por ejemplo, creando nuevos productos para ponerlos a la venta.

3. Inteligencia práctica

Capacidades clave: capacidad de presentar ideas frente a otras personas y realizarlas.

Se trata de la capacidad de conseguir un adecuado “ajuste al contexto”, es decir, poner en práctica estrategias que permitan alcanzar objetivos combinando habilidades sintéticas y analíticas en situaciones cotidianas.

Pero como ya adelantaba al principio, la inteligencia no es el único actor protagonista. Por ejemplo, los rasgos de personalidad se convierten en muchos casos en el elemento diferenciador, en tanto en cuanto la persona creativa es alguien que debe tomar decisiones que suponen no solo pensar fuera de la caja sino también actuar en consecuencia. Significa asumir riesgos, comprometerse y en cierto modo desafiar el orden establecido. Eso hace que la creatividad sea más manifiesta en unas personas que en que otras dado que existen distintos niveles de decisión.

Por otro lado, tenemos la concurrencia de otro aspecto no cognitivo, el factor emocional, que es precisamente en el que se centró Daniel Goleman en su best seller “Inteligencia emocional: ¿Por qué puede importar más que el concepto de cociente intelectual?”. Las emociones como sustrato de nuestras motivaciones y de las fortalezas y debilidades que mostramos ante la gestión de la incertidumbre, la tolerancia al fracaso, etc. tienen una íntima relación con la creatividad.

En resumen, nuestras experiencias, capacidades, conocimientos, motivaciones y rasgos de personalidad, hacen que cada uno de nosotros posea una especial configuración mental que nos conduce por el camino de la creatividad. Algunos verán este camino lleno de obstáculos, otros en cambio se encontrarán como pez en el agua.

7 consejos para aumentar la creatividad en equipos de trabajo

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La creatividad es el resultado de un proceso mental en el que intervienen nuestras capacidades, actitudes, motivaciones y conocimientos. A priori podría parecer que solo están implicados factores exclusivamente individuales pero analizando la dinámica de la creatividad comprobaremos que el factor social es con frecuencia el catalizador o el inhibidor de estos procesos. Por este motivo, la creatividad durante el trabajo en equipo adquiere una dimensión especial teniendo en cuenta que las capacidades individuales pasan a integrarse en una estructura más compleja. En dicho contexto algunas variables como el número de participantes, los roles adoptados, sus estilos de comunicación, etc. pueden condicionar claramente los resultados que se obtengan.

Veamos algunos sencillos consejos que podrían ayudarnos a mejorar los procesos creativos durante el trabajo en equipo:

1. Ayuda en la definición del problema. Una mala conceptualización del problema generará desorientación y posiblemente se traducirá en bloqueos creativos. Todos los participantes deben tener claro qué queremos solucionar.

2. Crea un clima de libertad en el que se puedan expresar las ideas sin temor a ser ridiculizado. Un entorno profesional en el que los miembros se sientan seguros y respetados contribuye a la generación de ideas pero es importante no confundir libertad con ausencia de sistema. La libertad debe ser un atributo del sistema al igual que puede serlo la transparencia, la colaboración, etc.

3. Presta atención a la diversidad y a las minorías. La capacidad de pensar no es exclusiva de un determinado colectivo sino del ser humano en general. Por tanto, los equipos con diversidad de perfiles (profesionales, éticos, raciales, etc.) suelen generar ideas más enriquecedores.

4. Anima a pensar fuera del marco. Es muy saludable y estimulante ayudar a que las personas vean las cosas y a si mismos de modo diferente. Comúnmente lo enunciamos como “ponerse en los zapatos de otro”.

5. Juega con la estructura del equipo. Como regla general los equipos más productivos están conformados por entre cuatro y seis personas pero puedes incrementar o disminuir su estructura hasta dar con la más adecuada en cada caso. Además, como ya sugería en el post 10 consejos para estimular tu creatividad, es recomendable alternar entre momentos de reflexión individual y pensamiento grupal.

6. Diseña un espacio físico cómodo e inspirador. No estoy hablando de poner una mesa de billar en mitad de la oficina. Bien es cierto que el aspecto lúdico puede ayudar a la creatividad del equipo pero determinados estímulos también pueden afectar negativamente dependiendo de la fase en la que se encuentre el proceso creativo. A veces, pequeños cambios como los relacionados con las normas de vestuario (obligatoriedad en el uso de corbatas, trajes, etc.) pueden ser un primer paso. De hecho, este aspecto que podemos considerar aparentemente tan trivial suele ser sintomático de un cierto adoctrinamiento a la hora de pensar. Plantéate si realmente este tipo de normas están justificadas por la actividad que desarrolla la empresa. Personalmente conozco pocos casos en los que así sea.

7. Motiva y vencerás. Los grupos serán más creativos si están motivados por lo que es necesario identificar cuales son los reforzadores más eficaces para el equipo. Con carácter general y sin que sea excluyente de otros sistemas de refuerzo, lo más interesante es proveer de las condiciones necesarias para que la motivación intrínseca sea la que prevalezca. De entrada, para lograr este objetivo será esencial buscar un ajuste adecuado entre persona, puesto y actividad a desarrollar.

¿Qué otras medidas plantearías para estimular el proceso creativo en equipos de trabajo?